Dr. Erich Joachimsthaler
Vor einigen Wochen starrten wir wie gebannt auf den Fernseher, als Usain Bolt drei Goldmedaillen gewann. Den schnellsten Läufern der Welt voraus und mit einem Lächeln der Kamera zugewandt, ging dieses Bild um die Welt. Mühelos schien Bolt dieses Rennen zu führen und dabei Spass zu haben.
Bild: Jamaica’s Usain Bolt © competes with Britain’s Chijindu Ujah (L) and Canada’s Andre De Grasse in the Men’s 100m Semifinal during the athletics event at the Rio 2016 Olympic Games at the Olympic Stadium in Rio de Janeiro on August 14, 2016. (Photo credit should read OLIVIER MORIN/AFP/Getty Images)
In der Tat ist dieses Bild eine gute Metapher für das, was im heutigen Business in der Schweiz und weltweit geschieht. In vielen Branchen ist zu beobachten, wie eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten sich nicht mehr alleine damit zufriedengibt, nur im Wettbewerb zu stehen, sondern versucht, über den Wettbewerb hinaus zu denken.
Diese Führungspersonen stechen aus der Masse hervor, weil sie die Zukunft der Unternehmen und Industrien von einem neuen Blickwinkel aus betrachten. Sie definieren neue Kundenwerte, formen Kundenerwartungen um und transformieren Organisationen und Geschäftsmodelle.
Es scheint ihnen leicht zu fallen, die etablierten Marktteilnehmer sowie den Status Quo herauszufordern und dabei Spass zu haben. Sie lehnen traditionelle Vorstellungen des Business’ oder des industriellen Modells ab. Dies gilt auch für Erfolge, welche aus der Tradition von Verbesserungen und Optimierungen resultieren. Diese Führungskräfte streben danach, Unternehmen in Bezug auf Umfang und Tragweite mit einer noch nie dagewesenen exponentiellen Geschwindigkeit aufzubauen.
Werfen Sie nur einen Blick auf die globale Automobilbranche als illustratives Beispiel dafür, was sich dort und in allen anderen Industrien oder Kategorien zurzeit abspielt (Abbildung 1).
Abbildung 1
In der oberen rechten Ecke, sehen Sie einige berühmte Technologieunternehmen von heute. Diese Unternehmen stellen heutzutage die disruptive und tödliche Kraft der globalen Automobilindustrie dar. Jedes einzelne dieser Unternehmen hat eine andere Einstellung oder Vision, was die Zukunft der Automobilbranche betrifft, und jedes dieser Unternehmen geht einen anderen Weg.
Obwohl Apple und Google keine Absicht haben, Autos zu bauen, haben sie eine Vision davon, wie Menschen in der Zukunft von A nach B kommen werden. Uber konkurriert zwar mit Taxis und Limousinen, besitzt aber selbst keine Autos und beschäftigt keine Fahrer. Tesla strebt danach, Autos en masse zu produzieren, lehnt jedoch jede traditionelle Einstellung zu Marketing oder zum Verkauf ihrer Autos ab. Jedes dieser Unternehmen hat eine andere Strategie, um die Erträge der zukünftigen Automobilindustrie einzufangen und Mobilität neu zu definieren.
So wie Usain Bolt auf einem neuen Level zu konkurrieren scheint, so tun es diese Herausforderer. Apple und Google haben so viele liquide Mittel in ihrer Bank, dass sie die drei grössten amerikanischen Autohersteller kaufen könnten, ohne ein Darlehen aufnehmen zu müssen, und sich zugleich noch ein weiteres Autounternehmen als zusätzlichen Bonus leisten könnten. Die Marktkapitalisierung von Uber stieg von USD 13 Mrd. auf nahezu USD 70 Mrd. an. Mit diesem Geldbetrag könnte Uber BMW kaufen und es würden dabei immer noch USD 20 Mrd. übrigbleiben.
Auch wenn dies nun ziemlich weit hergeholt scheint, könnte ich aber die gleiche Situation mit fast jeder anderen bedeutenden Industrie oder Kategorie beschreiben. Warum passiert das?
Lineares versus exponentielles Denken
Das Problem ist, dass eine grosse Anzahl der heutigen Führungskräfte nur darauf fokussiert, das Kundenerlebnis zu verbessern oder Kundenorientierungsinitiativen quer durch die Organisation zu schieben. Sie fertigen eine Karte von sogenannten «Customer Journeys», Touchpoints und Shoppingpfaden an, welche von Single-Channels bis hin zu Multi– und Omni-Channels reichen. Sie lancieren neue Marken, gegebenenfalls sogar in Konkurrenz zu ihrem Kerngeschäft, oder positionieren und rebranden ihre Marke neu. Zwar fordern Markthändler die Kontrolle über alles Digitale, sprechen über programmatische Inhalte, Applikationen, Big Data, AR und VR, stecken dagegen aber ziemlich tief in den Strategien des Digital Marketings, der Werbung und des CRM fest.
Andererseits lancieren Führungskräfte digitale Transformationsversuche und setzen Unternehmenstechnologien ein, um die Infrastruktur aufzuwerten. Ungeachtet der Branche oder Kategorie, fassen Entscheidungsträger den Beschluss, ein Software– oder Technologieunternehmen zu werden. In der Eile setzen sie Risikofonds auf und beginnen in vielversprechende Start-ups zu investieren. Ein Besuch im Silicon Valley ermöglicht ihnen das Ökosystem der Unternehmen zu bewundern und aus diesem schliesslich zu lernen. Durch das Einleiten von Business-Transformationsversuchen wollen sie agiler, flexibler und ansprechbarer werden. So vergeht die Zeit wie im Fluge und Führungskräfte verbringen Tage, Monate und Jahre damit, diesen Bestrebungen nachzugehen und als Projekte zu optimieren, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken.
All diese Bemühungen sind angemessene Initiativen, aber keine von ihnen ist strategisch gesehen spielverändernd oder kühn genug, um die Zukunft mitzugestalten, die Erwartungen der Kunden wahrhaftig zu verändern und neuen Wert zu generieren. Dies trifft auch auf die Bekämpfung der neuen disruptiven Player zu, die von überall her aufzutauchen scheinen (und die zum Ziel haben die etablierten Marktteilnehmer niederzuschlagen – nicht schrittweise, sondern aus heiterem Himmel).
Problematisch ist ausserdem, dass viele der bedeutenden Initiativen, Projekte oder anders gesagt Transformationsanstrengungen, welche die meisten Unternehmen tagtäglich betreiben, in Anbetracht der Disruption, denen Unternehmen heute gegenüberstehen, ausgesprochen wertlos sind. Betrachten Sie nur diese Beispiele:
- Welchen Nutzen würden die Taxifahrer aus New York ziehen, wenn sie die Kundenerfahrung im Angesicht der Konkurrenz von Car-Sharing-Modellen wie Uber, welches bereits den Wert einer Taxilizenz dezimiert hat, verbessern würden?
- Nokia war der Marktführer der Mobiltelefone mit dem grössten Weltmarktanteil und das europäische Vorzeigebeispiel eines Technologieunternehmens. Nokia hatte alle Technologien (Browser, Video-Funktionen, Nokia Brillen, App Store, Internet Tablet, etc.) vor Apple erfunden. Es brachte sogar ein high-end Smartphone auf den Markt, den N9 Communicator. Aber welchen Wert hatte dies alles, als Apple 2007 den Markt betrat?
- Kodak erfand die Digitalkamera im Jahr 1975, begann aber Jahre später unzählige Fehler, über die man nicht weiter zu diskutieren braucht. Letzten Endes ging die Firma im Januar 2012 Konkurs.
Die Lösung
Die Unternehmens-, Geschäfts– und Markenführungskräfte, die in diesem neuen, disruptiven Kontext erfolgreich sein werden, sind jene, die sich auf Initiativen und Anstrengungen konzentrieren, welche sich anhand von drei Dimensionen charakterisieren lassen:
- Die Führungskräfte beginnen den Markt als Ganzes, und nicht nur das Business-Modell, die Unternehmensposition oder das Portfolio an sich drastisch zu überdenken. Sie analysieren nicht nur Trends und projizieren sie weiter, sondern entwickeln eine Überzeugung der Aussenwelt, des Marktes, sowie des Konsumenten und stellen dar, wie sie das Verhalten der Konsumenten über die Jahre nachhaltig verändern können. Dabei geht es nicht um das Kommunizieren langfristiger Ziele, sondern vielmehr darum, ein klares Verständnis zu entwickeln, wie das Unternehmen von den Märkten in der Zukunft profitiert.
- Sie starten Initiativen, die die Kundenerwartungen zu ihren Gunsten und für immer verändern. Sie erzeugen nicht nur Kundenerlebnisse oder verbessern diese, sondern kreieren einen enormen, neuen Wert für die Kunden. Dieser Wert entsteht durch die Realisierung von neuen Wettbewerbsvorteilen, die sehr nahe am Mehrwert des Kunden erzeugt werden.
- Sie erschaffen eine exponentielle Organisation, die Ressourcen einsetzt, welche durch exponentiell fortgeschrittene Technologien ermöglicht werden. Als Beispiel sind die Netzwerkeffekte zu nennen: Uber hat über 8 Millionen Benutzer, mit denen das Unternehmen direkt in Verbindung steht. Google hat über 2.3 Milliarden Benutzer.
Auch in der Schweiz können Unternehmen diese «Triple-Impact Efforts» verwirklichen und dadurch die Zukunft erfolgreich mitgestalten.
Dr. Erich Joachimsthaler ist Gründer und CEO von Vivaldi Partners, einer auf Strategiefindung, Innovationsmanagement und Marketing spezialisierten Unternehmensberatung. Zusammen mit Markenpapst David Aaker ist er Autor des Standardwerks Brand Leadership (2000). Erich Joachimsthaler stammt aus Ettlingen bei Karlsruhe und lebt seit vielen Jahren in New York.
Dr. Erich Joachimsthaler ist Referent am Swiss Leadership Forum, welches am 10. November 2016 unter dem Konferenzthema «Leadership 4.0 – Führen in der digitalen Welt» im Kongresshaus Zürich tagt.
Mehr Informationen unter www.swissleader.ch
Kategorie: Brand Leadership