Customer Excellence

Kundenorientierte Unternehmensführung - Strategie statt Aktionismus

Prof. Dr. Dr. h.c. Man­fred Bruhn von der Uni Basel ruft dazu auf, Kun­den­ori­en­tie­rung nicht nur als Marketing-Massnahme zu begrei­fen, son­dern die Unter­neh­mens­füh­rung grund­sätz­lich dar­auf aus­zu­rich­ten. So könn­ten echte und erfolg­rei­che Inno­va­tio­nen geschaf­fen werden.

Das Aus­gangs­lage ist nach Ansicht von Prof. Bruhn unstrit­tig: Pro­dukte und Ser­vices sind aus­tausch­bar gewor­den. Das ist eine Tod­sünde im Mar­ke­ting», sagt er. «Des­halb  gibt nicht nur eine Marken-, son­dern auch eine Margen-Erosion. Die Unter­neh­men müs­sen her­aus aus der Com­mo­dity Falle.» Als Lösung prä­sen­tiert sich Dif­fe­ren­zie­rung durch Ser­vice. Drei Vier­tel aller Erwerbs­tä­ti­gen in der Schweiz arbei­ten schon in der Dienst­leis­tungs­bran­che. «Wir sind eine Dienst­lei­tungs­ge­sell­schaft», so der Pro­fes­sor. Mehr und bes­se­rer Ser­vice werde durch moderne Tech­no­lo­gien heute ermög­licht. «Wich­tig ist dabei, dass Digi­ta­li­sie­rung nicht das Ziel, son­dern nur das Mit­tel zum Zweck ist.»

Die Kon­zepte für ent­spre­chende Kun­den­pro­gramme soll­ten inzwi­schen eigent­lich in allen Unter­neh­men ste­hen. Her­aus­for­de­rung sei es aber, sie in die Pra­xis umzu­set­zen. Da gäbe es einige Stol­per­steine. Ein klas­si­scher Feh­ler wäre es zum Bei­spiel, die tech­ni­sche Inter­pre­ta­tion zu über­be­wer­ten. «Es geht nicht nur darum, ent­spre­chende Tools zu imple­men­tie­ren. Aus­ser­dem darf man sich nicht mit blos­ser Touchpoint-Kosmetik begnü­gen.» Lip­pen­be­kennt­nisse zu Kun­den­ori­en­tie­rung gäbe es schon genug. «‹Wir sind kun­den­ori­en­tiert› gehört mei­ner Erfah­rung nach zu den häu­figs­ten Lügen, gleich nach ‹ich liebe dich› und ‹ich rufe dich an›». Für wahre Kun­den­ori­en­tie­rung muss das Mind-Set im Unter­neh­men von oben nach unten ange­passt wer­den. Die Stol­per­steine erfül­len ihre Funk­tion zuver­läs­sig: «Sech­zig Pro­zent alle CRM-Projekte ent­täu­schen die in sie gesetz­ten Erwar­tun­gen — trotz zum Teil sehr hohen Inves­ti­tio­nen», refe­riert Man­fred Bruhn. Es rei­che eben nicht, das alte Geschäfts­mo­dell auf die neuen Medien zu trans­fe­rie­ren. «So etwas ist oft purer Aktio­nis­mus, mit dem man bes­ten­falls eine mar­gi­nale Trans­for­ma­tion schafft. Eine Taxi-App, die ledig­lich die alte Funk­zen­trale ersetzt, wirkt wenig beein­dru­ckend im Ver­gleich zu einer wahr­haft dis­rup­ti­ven Inno­va­tion wie sie Uber mit sei­nem grund­sätz­lich neuen Geschäfts­mo­dell geschaf­fen hat. Dis­rup­tive Inno­va­tion sei für ihn ohne­hin ein Anwär­ter auf das Wort des Jah­res», sagt der Experte.

Die Pha­sen der Unternehmensführung

Das Thema Kun­den­ori­en­tie­rung wird nach Bruhn auf meh­re­ren Ebe­nen dis­ku­tiert: Die Füh­rungs­ebene küm­mert sich dabei um Geschäfts­mo­delle, das Manage­ment um Kun­den­pro­gramme und das Front Office um die kon­kre­ten Kun­den­in­ter­ak­tio­nen. Als stra­te­gi­scher Ansatz ist Kun­den­ori­en­tie­rung seit Anfang der neun­zi­ger Jahre ein Thema. Damals wurde belegt, dass es wirt­schaft­lich lukra­ti­ver ist, beste­hende Kun­den zu hal­ten als bestän­dig neue zu gewin­nen. Ent­spre­chend wur­den Kun­den­bin­dungs­pro­gramme ins Leben geru­fen. Inzwi­schen ver­tieft sich die Kun­den­ori­en­tie­rung immer wei­ter. Seit der Jahr­tau­send­wende spricht man von Bezie­hungs­ori­en­tie­rung, seit zehn Jah­ren von Netz­wer­ko­ri­en­tie­rung und seit 2010 ent­wi­ckelt sich lang­sam ein Trend zur Valu­e­o­ri­en­tie­rung. Die Kun­den­ori­en­tie­rung iden­ti­fi­ziert Trei­ber für die Kun­den­zu­frie­den­heit, schafft Kun­den­bin­dung und – wenn auch die Trei­ber für Mehr­ver­käufe gefun­den wur­den —  wirt­schaft­li­chen Erfolg. Die hohe Kunst besteht darin, vor allem die Trei­ber jener Kun­den­seg­mente zu fin­den, die beson­ders lukra­tiv sind. «Die Bezie­hungs­ori­en­tie­rung geht noch ein Schritt wei­ter», so Prof. Bruhn. «Hier ist der Kunde quasi ein Inves­ti­ti­ons­ob­jekt. Die Kund­schaft wird seg­men­tiert und je nach Bedürf­nis und Kun­den­wert unter­schied­lich behan­delt.» Für unzu­frie­dene Kun­den mit hoher Wech­sel­be­reit­schaft gibt es ein Rückgewinnungs-Management. Zufrie­dene, aber Abwechs­lung suchende Kun­den wer­den durch Kun­den­bin­dungs­ma­nage­ment gehal­ten. (Diese Gruppe macht im Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­markt zum Bei­spiel 41 Pro­zent aus). «Zukünf­tig wer­den wir häu­fi­ger auf Netzwerk-Orientierung stos­sen», so Bruhn wei­ter. Dabei schlies­sen sich meh­rere Anbie­ter zusam­men und ver­net­zen sich mit dem Kun­den. Die Cust­o­mer Jour­ney wird hier nicht mehr nur für ein Unter­neh­men erho­ben, son­dern über meh­rere Fir­men hin­weg. «Eine echte Fleiss­auf­gabe», sagt Man­fred Bruhn. Ein Geschäfts­rei­sen­der an einem Gross­flug­ha­fen muss schliess­lich erst einen Flug buchen, dann anrei­sen und gege­be­nen­falls ein Miet­auto zurück­brin­gen, bis er mit dem eigent­li­chen Per­so­nal des Flug­ha­fen in Kon­takt tritt. All diese Instan­zen prä­gen das Kun­den­er­leb­nis mit. Bei einem Value-orientierten Geschäfts­mo­dell schliess­lich bemisst der Kunde dem Ser­vice einen so hohen Wert zu, dass er bereit ist dafür zu bezah­len. «Es geht um eine inter­ak­tive, gemein­same Wert­schöp­fung», erklärt der Experte. Statt nur für ein Pro­dukt zahlt der Kunde für eine kom­plexe Dienst­leis­tung, die exakt auf seine Bedürf­nisse aus­ge­rich­tet ist. Mit dem Ver­kauf von Neu­wa­gen erwirt­schaf­tet Daim­ler gerade mal 20 %  sei­nes Pro­fits. Finan­cial Ser­vices, After Sales und Instand­hal­tung, der Gebraucht­wa­gen­han­del, Car2Go und Flot­ten­ma­nage­ment erge­ben die übri­gen 80 Pro­zent. «In Wirk­lich­keit ver­kauft Daim­ler nicht Autos, son­dern Mobi­li­tät!» Ser­vice­zen­trierte Geschäfts­mo­dell funk­tio­nie­ren nicht nur im Gros­sen, son­dern auch in der Start-up-Szene. MyMu­esli oder Out­fit­tery lies­sen sich für indi­vi­dua­li­sierte Dienst­leis­tun­gen bezahlen.

Inno­va­tio­nen statt Me-too

«Basis der Service-Transformation sind inno­va­tive Ideen», doziert Bruhn wei­ter und plä­diert für einen vira­len Ansatz. «Es reicht, klein anzu­fan­gen. Wir haben eine Reihe von Instru­men­ten, um Kun­den­be­dürf­nisse auf­zu­de­cken, Ideen zu gene­rie­ren, Kon­zepte zu desi­gnen, Pro­to­ty­pen zu tes­ten und die Ser­vices schliess­lich zu imple­men­tie­ren.» Work­shop mit Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Part­ner haben sich eta­bliert. «Das ist Hand­werk», sagt der Pro­fes­sor und emp­fiehlt den Prak­ti­kern schlicht mehr Mut. Ver­such und Irr­tum seien bei der Ent­wick­lung von neuen Ser­vices das Mit­tel der Wahl. «Es gibt eine Reihe von Impul­sen auch in ande­ren Bran­chen – man muss sie nur wahr­neh­men. Wer sich nur bei Mit­be­wer­bern umsieht, schafft bes­ten­falls ein ‚Me-too’.»

 

ManfredBruhn_160x160Über den Autor:

Prof. Dr. Dr. h.c. Man­fred Bruhn ist Ordi­na­rius für Mar­ke­ting und Unter­neh­mens­füh­rung an der Uni­ver­si­tät Basel. Er stu­dierte von 1970 bis 1974 Betriebs­wirt­schafts­lehre an der West­fä­li­schen Wilhelms-Universität in Müns­ter (West­fa­len), 1977 Pro­mo­tion, 1985 Habilitation.

Von 1983 bis 1995 war Prof. Bruhn Inha­ber des Lehr­stuhls für Betriebs­wirt­schafts­lehre, ins­be­son­dere Mar­ke­ting und Han­del an der EBS Uni­ver­si­tät für Wirt­schaft und Recht, einer pri­va­ten wis­sen­schaft­li­chen Hoch­schule in Oestrich-Winkel.

Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordi­na­rius für Betriebs­wirt­schafts­lehre, ins­be­son­dere Mar­ke­ting und Unter­neh­mens­füh­rung am Wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­chen Zen­trum (WWZ) der Uni­ver­si­tät Basel. Seit 2005 ist er zudem Hono­rar­pro­fes­sor an der Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät München.

Prof. Bruhn hat zahl­rei­che Publi­ka­tio­nen zu den The­men Stra­te­gi­sche Unter­neh­mens­füh­rung, Mar­ke­ting­ma­nage­ment, CRM, Kon­su­men­ten­ver­hal­ten, Kom­mu­ni­ka­ti­ons­po­li­tik, Dienst­leis­tungs­mar­ke­ting, Non-Profit-Marketing, Inte­grierte Kom­mu­ni­ka­tion, Rela­ti­onship Mar­ke­ting und Mar­ken­po­li­tik ver­öf­fent­licht. Er ist Gut­ach­ter zahl­rei­cher wis­sen­schaft­li­cher Zeit­schrif­ten, z. B. der Zeit­schrift für Management.

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